中堅社員向けのリーダー研修に参加してきました。忘れたくないことをメモ。若干洗脳されてます。
目次
マネジメントって何？
マネジメントの定義
- マネジメントの目的は、利益を生み出すこと。
- そのために、人・モノ・金・情報を効率よく活用することがマネジメントであり、それを行う人がマネージャーである。
短期的な成果と中長期的な成果の両方の視点を意識する
- 短期的には、目標達成のための具体的方法をチームで考え実行し、自分も含めチームが一体となって成果をあげられる状態をつくる。
- 短期的に「やりきる」ことはとても重要なこと。
- ただし、短期的なことだけ考え、自分ひとりでチームを引っ張っていくといずれ頭打ちする。
- 安定して成果をあげるために、誰でもできるような仕組み作りを考える必要がある。半年後のチームの姿を思い浮かべながら日々を過ごす。管理職になったその時から、自分の後釜を育てるつもりで。
チームの育成
- メンバーの成長なくして事業の成長はない。
- メンバーの成長は上司で決まる。
- 組織はトップによって色付けされてしまうのは紛れもない事実。
- 親分は子分に見られている。メンバーの行動指針となるべき。
チーム間の接合点（軸）となれ
- リーダーはふたつのチームを連結する接合点となる必要がある。
- 軸が機能しないと、2つのチームは機能しない。
- チームの状況を経営陣に伝え、経営者が意志決定をするための支援をする。
- 他部門の人とコミュニケーションをとれていないリーダーは意外と多い。
部下育成 コーチング
コーチングとは
- コーチングとは、部下のやる気や能力を引き出すマネジメントの手法。
- 相手に気づきを与え、相手に考えてもらう。
- 相手が答えを持っていれば有効に機能するが、答えをもっていなければあまり効果がない。
- その時は答えを持っていなくても、考えてもらえば解決に導くことができるケースもある。
- 新人には効果が薄いケースが多いので、使い所を考える。
コーチングとティーチングの違い
- コーチングとは、質問を投げかけながら相手に考えさせ、引き出し、気づかせ、自分で動けるように手助けをすること。
- コーチングの場合、答えを持っているのは相手。
- ティーチングとは、相手に分かりやすく具体的に教えること。
- ティーチングの場合、答えを持っているのは自分。
コーチングを行う時の姿勢
- 相手を認め、信じて任せること。
- 相手に機会と権限を与え、信じて任せながら育てる。
- 部下は自分と比較してできないことが多いが、そこは認めて任せる。
- 若い内は欠点は直せるので、欠点は直してあげたほうがいい。
傾聴スキル
- 相手の話をきちんと聞くことが意外とできていないことが多い。
- 忙しいからといってパソコンをいじりながら話を聞く「ながら傾聴」はやめるべき。
- 相手は真剣に聞いてくれていないと感じる。
- 手を止め、話している人に体を向けるだけでも全然違う。
- 感情的にならず、最後まで話を聞くこと。
- 相手に興味関心を持てば、傾聴は誰にでもできる。
質問と詰問の違い
- 詰問の例「なぜ、君はこんなミスをするんだ」返答「申し訳ございません」。
- 詰問は謝罪しか返ってこない。
- 質問の例「なぜ、このようなミスが起きたんだと思う？理由を整理してみようか。どうしたらできたと思う？」
- 人ではなく、事に焦点を当てる。感情的にならない。
- 子育てにも応用できる。
相手の行動変容を促す３つの質問
- 部下が遅刻した時の例。
- 遅刻はダメだ（良くないことは言う）。
- なぜ、ダメだと思うか（相手に考えさせ、引き出す）。
- 叱るのは期待の現れであることを伝える。将来の話もする。（相手にそうなってほしいことを伝える）。
Open Question、Closed Question を使い分ける
- 相手の話を引き出すための会話のテクニック。
- ふたつの種類の質問を使い分け、レパートリーを増やす。
- 提案営業、ブレーンストーミングにも応用できる。
- Open Question とは、あるキーワードに対して相手に自由に答えさせる質問。
- たとえば、5W1Hに関する質問。
- Closed Question とは、解答の的を絞った質問。
- たとえば、YesNoの選択質問、数字で答えさせる質問。
- Open Question は、相手に話をさせることができる。
- まずは、Closed な質問から初め、相手の口がなめらかになってきたところでオープンな質問をする。
承認スキル
- 相手の強み、長所を理解する。
- 成果がでないと塞ぎがちになる。
- 相手のよいところを普段から観察しておき、褒めどころで褒める。
- 日々観察していないとできない。
- ストロークの法則といい、自分が与えたものはかえってくる。
部下育成 ほめる、叱る
ほめる、叱ることの目的
- 部下との率直な関わりを通じて、円滑なコミュニケーションを取ること。
- そのために、ほめる、叱るをうまく使う。
- ほめる、叱ることは目的ではなく手段。
- 叱られると、７割の人は不快に思う。
- 叱り方が下手なことを自覚する。
- 一般的に、次のような叱り方は相手に不快を与えることが多い。
- 一方的に叱る、理不尽。感情的に叱る、どなる。上司ができていないことを叱る。
部下のタイプを把握
クリティカル
- 自分にも他人にも厳格で支配的。
- ルールを守る。
- 自分の考えをしっかり持っている。
- 時として押し付けがましい。
- このタイプには、ルーズには接しないこと。頭ごなしの話も非効果的。
ナーチャリング
- やさしく温厚。
- 争うことを嫌う。
- 目配り気配り心配りができる人。
- 自分より周りが気になる。
- おせっかい。
- このタイプには、ペースを合わせ、相手の話をよく聞くこと。
アダルト
- 理屈や論理を大切にする。
- よく考える。
- このタイプには、ノリで話をしても伝わらない。理由が必要。
フリーチャイルド
- 創造的で直感的。
- 楽しいことを好む。
- ムードメーカー。
- アダルトとは逆。
- このタイプには、楽しく盛り上がるように、ポジティブに伝える。
コンプライアント
- 素直で一生懸命。
- 評価や承認を大切にする。
- 周りと歩調を合わせる人。
- このタイプには、関わりを多くし、相手を認める言動を増やすこと。
相手のタイプを分析しておく
- 明確に分類できない人もたくさんいる。
- 同じ褒め方でも、やる気になるタイプとならないタイプがいる。
- 自分の経験で、価値観で相手に接すると、自分と同じタイプにはうまくいくことが多いが、タイプが違うと伝わらないことが多い。
叱るとはどういうことか
- 怒ると叱るの違いを理解する。
- 怒るとは、相手に自分の不快な感情をぶつけること。例：自分の保身のために怒る。
- 叱るとは、相手の成長、行動変容を促すこと。例：相手の成長のために、叱る。
- 叱る目的は何か、明確に。
- 叱った結果どうなりたいか、相手がどうなってほしいか、あるべき姿を具体的に一緒に考える。
- 目的の共有がないと、大抵、怒るになる
叱る時に気をつけること
- 事実をもとにする。人から聞いたことをうのみにしない。
- 見て見ぬふりをしない。その場で叱る。
- その場で叱ることで、相手は自分のことを気にかけてくれていると思う。その後の行動を抑止する効果がある。
- 後から叱るのは、相手からすると、なぜその時に言ってくれなかったのかと思う。
- 直接顔を見て叱る。メールで叱るのは、相手からすると一方的に叱られることになる。
- 人前では叱らない。場所を移す。１対１は叱るときのセオリー。
- 人前で叱ると、吊し上げになってしまう。萎縮してチャレンジをしない組織になる。
叱り方の実践ステップ
- 場所を移す。静かなところがベター。外に出かける、時間を変える、相手にとって影響力のある人に依頼するのもよい。
- 事実を確認する。一方的に決め付けない。
- 具体的にどこが問題点か説明する。曖昧にしない。
- 真剣に、本気で叱る。トーンを落とす、ゆっくり話す。相手を想って真剣に話せば伝わる。
- 人を責めない。相手を心理的に追い込まない。くどくどネチネチしない。
- 他社と比較しない。目の前の相手のあるべき姿と比較する。
- 相手の話も聞く。注意を受けてどう思ったか聞く。
- これからどうするかを具体的にきめる。よし、がんばろうで終わらせない。
- 励ましや期待で終える。これからも口うるさく言うよと言って締める。
ほめることの必要性
- ほめられることで自身につながる
- ほめられることで正しいことが分かる。次への判断が早くなる。
- ほめられることで達成感を得ることができる。繰り返すことで、相手が勝ってにあるべき姿に走ってくれるようになる。
よい所を積極的にほめる
- ほめどころを普段から見ておく。
- ほめるべきときに、その場でほめる。お世辞ではなく、心からほめる。
- 本人は長所に気づいていないことが多い。時間が経って、過去の自分と比較して初めて気づく。
- ほめるだけ。悪い点を指摘しない。
まとめ
スクラムマスターはマネージャー・管理職とは違い、チームの生産性を最大限にするために尽くすサーバントリーダーですが、心構えや必要なスキルは共通する部分が多々あると思います。頭ごなしに否定しない。相手の言い分をよく聞く。リーダーは倒れてはいけない、体調が悪くてもいつもニヤニヤしていないといけない。リーダーが落ち込んでいるとチームの士気が下がる。親分は頑張らないといけない、だって子分が見てるから。いろいろ思う所が多い研修でした。